法則とは？/ スタッフィ
[ 83] 社会の面白法則一覧 - FIFTH EDITION
[引用サイト] http://blogpal.seesaa.net/article/38453267.html
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色んな面白い社会の法則を集めてみた。メイヤーの法則「事態を複雑にするのは単純な仕事だが、単純にするのは複雑な作業である。」パーキンソンの法則「仕事の量は、完成のために与えられた時間をすべて満たすまで膨張する」（第一法則）「支出の額は、収入の額に達するまで膨張する」（第二法則）ブルックスの法則「遅れているソフトウェアプロジェクトへの要員追加はさらに遅らせるだけだ」クラークの三法則「高名だが年配の科学者が可能であると言った場合、その主張はほぼ間違いない。また不可能であると言った場合には、その主張はまず間違っている。」「可能性の限界を測る唯一の方法は、不可能であるとされることまでやってみることである。」「充分に発達した科学技術は、魔法と見分けが付かない。」ゴドウィンの法則「ネットでの議論が長引けば長引くほど、ヒトラーやナチを引き合いに出すことが多くなる」ディヘイの公理「簡単な仕事は、いつでもできると言う理由で、常に先送りされる。」チズホルムの第一法則の発展型「これ以上悪くなりようのない物事も、悪化する。」「順調に見える時は、何かを見落としている。」ポーカーの格言「辺りを見渡して、カモが1人も見当たらなかった場合、カモが一体誰なのか、答えは明らかである」フィナグルの法則「１．私たちが持っている情報は、私たちが欲しい情報ではない。」「２．私たちが欲しい情報は、私たちが必要な情報ではない。」「３．私たちが必要な情報は、私たちの手に入らない。」プログラムに関するマーフィーの法則「ワーキング・プログラムとは、まだバグが見つかっていないプログラムのことである。」KISSの法則「単純にやれ。馬鹿野郎。」ポッターの法則「ある問題に対して寄せられる非難の数は、その問題の真価に反比例する。」ピーターの法則「1. 能力主義の階層社会に於いて、人間は能力の極限まで出世する。すると有能な平構成員も無能な中間管理職になる。」「2. 時が経つに連れて人間は悉く出世していく。無能な平構成員はそのまま平構成員の地位に落ち着き、有能な平構成員は無能な中間管理職の地位に落ち着く。その結果、各階層は無能な人間で埋め尽くされる。」「3. その組織の仕事は、まだ出世の余地のある、無能レベルに達していない人間によって遂行される」ヴィルトの法則「ソフトウェアは、ハードウェアが高速化するより急速に低速化する。」または、「ソフトウェアは、ハードウェアの加速よりも急速に減速していく。 」デュベルジェの法則「小選挙区単純多数制は二大政党制をもたらす」ハンロンの剃刀「無能で説明できる現象に悪意を見出すな」オッカムの剃刀「ある事柄を説明するのに、必要以上に複雑な仮説を立ててはならない」ホイラーの公式「１、ステーキを売るなジュ―ジュ―いう音を売れ」「２、手紙を書くな、電報を打て」「３、花を添えて言え」「４、もしもと聞くな、どちらと聞け」「５、吠え声に気をつけよ」ジャネーの法則「生涯のある時期における時間の心理的長さは年齢の逆数に比例する」ハインリッヒの法則 「1つの重大事故の背後には29の軽微な事故があり、その背景には300の異常が存在する」メトカーフの法則「ネットワークの価値はユーザー数の２乗に比例して増大する。」ムーアの法則「半導体の性能と集積密度は18カ月で２倍に向上する。」ビルジョイの法則「ネットワーク性能は１年で２倍に向上する。」ギルダーの法則「通信網の帯域幅(速度)は半年で２倍になる。」サーノフの法則「放送ネットワークの価値は視聴者の数に比例する。」リードの法則「ネットワークのパワー、特に社会的ネットワークを強化するパワーは、そのネットワークを利用できるグループの数の増加につれて、さらに急速に増加する。」リーヌスの法則「目玉の数さえ十分ならどんなバグも深刻ではない」バーナム効果「誰にでも該当するような曖昧で一般的な性格をあらわす記述を行なうと、人は自分だけに当てはまる正確なものだと捉えてしまう」法則的格言アーサー・Ｃ・クラーク革命的な発展が成される時、人々は次の４つの段階を通る。１．ばかげている。時間の無駄だ。２．面白い。けれども、重要じゃない。３．良いアイデアだと、私はずっと言っていた。４．私が最初に思いついたんだ。ウィンストン・チャーチル「人生最大の教訓は、馬鹿な奴もたまには正しいと知ったこと。」H・L・メンケン「あらゆる複雑な問題には、明瞭で、単純で、間違った答えがある。」ウォルター・リップマン「皆が同じように考える時は、誰も深く考えていない」アブラハム・マズロー「もしあなたが持っている唯一の道具が金づちなら、あなたは全ての問題を釘として見るようになる。」マルセル・プルースト「ある習慣の規則正しさは、その習慣のばかばかしさに比例する」ジョージ・バーナード・ショー「みじめになる秘訣は、暇を持て余して自分が幸せかどうかを考えることである。」 ヘレン・ケラー「一つの幸せのドアが閉じる時、もう一つのドアが開く。しかし、よく私たちは閉じたドアばかりに目を奪われ、開かれたドアに気付かない。」 ウォーレン・バフェット「ビジネスの世界では、バックミラーは常にフロントガラスよりきれいだ。」 オスカー・ワイルド「一貫性とは、創造力がない者たちの最後の拠り所である。」 作者不詳「恋につまづいても、立ち上がることはできる。恋に落ちたら、永遠に落ち続ける。」ユナイテッド・エアラインの機内用セーフティ・ブローシャー 「この文章が読めない方は、乗務員に声をおかけください。」 最後の一文が可笑しい。これって素直に笑ってよかったのかな？それとも、数々の教訓や法則を読んだあとで、「字は読めるけど真意を汲取れず役に立てられない人」に対する警鐘かな？ Excerpt: 社会の面白法則一覧今回はニュースではないのですが、ちょっとおもしろそうだったので紹介します。こういう面白法則を知っているだけで、生活の役に立つかもしれませんよ？主に、豆知識披露の場でだろうけど。で、最... Excerpt: 社会の面白法則一覧・ヒックの法則他の仕様を考慮して選択肢を増やすほど、その仕様の決定にも時間がかかる。・ポステルの法則自作のコードから呼ぶメソッドの引数は仕様に忠実たれ。自作のメソッドに渡される引数は... |
[ 84] 1：29：300の法則（ハインリッヒの法則） | Webで活用するマーケティングの法則 | ミツエーリンクス
[引用サイト] http://www.mitsue.co.jp/case/marketing/03.html
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1：29：300の法則は、ハインリッヒの法則とも呼ばれています。米国のハインリッヒ氏が労働災害の発生確率を分析したもので、保険会社の経営に役立てられています。それによると1件の重大災害の裏には、29件のかすり傷程度の軽災害があり、その裏にはケガはないがひやっとした300件の体験があるというものです。同じように、ビジネスにおける失敗発生率としても活用されており、例えば1件の大失敗の裏には29件の顧客から寄せられたクレーム、苦情で明らかになった失敗がある。さらにその裏には、300件の社員が「しまった」と思っているが外部の苦情がないため見逃しているケース、つまり認識された潜在的失敗が必ず存在するといえます。 余談ですが、弊社が日本で初めて導入したJISz9920（苦情対応マネジメントシステム）は、この法則をもとに導入の必要性を判断した経緯があります。 上記をみてすでに察した方もおられると思いますが、1：29：300の法則は、供給側の視点で捉えた数字です。隠れている300の潜在的失敗に関しても、あくまでそれは組織の内部の従業員が「しまった」と意識した失敗に関する数値です。しかしながら、ビジネスの価値評価をするのは、すべて顧客の側です。従業員が失敗だと捉えていない事柄の中にも、顧客の側からみれば失敗と判断される事柄も存在するはずです。 では、1：29：300の法則を反対側から見た場合、つまり、顧客の視点で見た場合、どうなるでしょう。『サービス・マネジメント』（カール・アルブレヒト、ロン・ゼンケ共著、ダイヤモンド社）におもしろい数値が紹介されています。データ元はｅサティスファイ・ドットコムの調査によるものです。 不満を持った顧客の96％は、企業に対して何も言わない。一般にクレームが1件あると、問題を抱えた顧客が他にも24人存在することになり、そのうち6件は深刻な問題なのである。 苦情を訴えた顧客は、たとえその問題が十分に解決されなかったとしても、苦情を訴えなかった顧客よりも、その企業と継続的にビジネスをしようとする傾向がある。 苦情を訴えた顧客の54〜70％は、問題が解決されれば再びその企業とビジネスしようとする。特に問題が速やかに解決されたと顧客が感じるときには、その数字は95％にまで上昇する。 不満をもった顧客の96％は、企業に対して何も言いません。つまり、1：29：300の法則における29のクレームは、不満をもった顧客のうち、わずか4％が発するクレームにすぎません。仮に29件のクレームが発せられたとするなら、不満をもった顧客は単純計算で725人いるということになります。もちろん、単純に比較することはできませんが、これは従業員が「しまった」と感じる失敗よりもはるかに大きな数字です。顧客は、企業が失敗を感じている以上に、企業の提供物、サービスに対して不満をもっていると言えそうです。そして、企業の側は多くの場合、そのことに気づくことができないでしょう。このように顧客の側からの視点を加えると、顧客の不満、クレームをいかに迅速に効率的に察知するということが、顧客の離反を引き起こしたり、ブランドを傷つけるような重大な失敗を回避するだけでなく、顧客の不満足を満足に変え、顧客維持率を高める上で非常に重要なポイントだということがわかります。 顧客の声を捉えるという意味では、インターネットは非常に有効なツールだと言えます。何より、それは顧客にとって、企業にコンタクトをとる上で時間や地理的条件に左右されない、非常に利便性が高いツールであるため、これまで不満を感じていながらクレームを口にしなかった人でも、企業に自身の不満を伝える確率は増えると予想できます。その際、最も注意すべき点は、顧客からのクレームを嫌々受け取ることがないようにすることです。ひとりの顧客がクレームを知らせてくれるということは、多くの場合、その後に起こるかもしれない大きな失敗を事前に防ぐことができるチャンスです。また、先のｅサティスファイのデータによれば、クレームを訴えた顧客の95％は問題が速やかに解決されれば、企業との取引を継続する優良顧客です。なにより顧客のことを考えれば、わざわざクレームを伝えてくれるまでに十分に困って連絡してきているのですから、そんな相手に嫌な顔をして、通り一遍の対応をしていい理由などどこにもありません。 基本的に、顧客の満足度は、「不満足要素の削減」と「満足要素の提供」によって、向上することができると考えられます。商品、サービスのコアな部分の不満足要素が改善されなければ、いくら付加価値をつけても満足度は向上しませんし、商品、サービスのコア部分だけを顧客の満足を最低限満たすようにしただけでは、顧客の満足度は「まあまあ」といった程度で終わるでしょう（詳しくは、コラム「ユーザビリティは顧客満足度を高めるか？(2)」をご参照ください）。 顧客満足度の向上のためには、商品、サービスに対する顧客の現在の満足度や、意見、感想などの「顧客の声」を収集し、それを「不満足要素の削減」と「満足要素の提供」のいずれにつながるものかに分類することが必要です。「顧客の声」は、商品、サービス改善につげられますし、また、新商品、新サービス開発や効果的なマーケティング・コミュニケーションのためのヒントになることもあります。「顧客の声」にこそ、収益機会は潜んでいます。その意味では、クレームや要望は忌み嫌うべき対象ではありません。通常ならわざわざ企業の側から収集しなくてはならない「顧客の声」を、顧客が自発的に届けてくれるという意味でも、むしろ、企業のコスト効率を改善してくれるものです。特に、Webサイトに問い合わせやご意見の窓口を設けることは、コールセンターに常時人を配置しておくことに比べれば、はるかにコストが低く抑えられます。もちろん、コールセンターのように直接顧客の生の声を聞くことができない、声による対応ができないといったデメリットもありますが、重要なのは、機械的な対応をせずに人間的で誠意のある対応をすることです。コールセンターであろうと、顧客に直接対応する人が機械的に誠意のない対応をしたのなら、顧客はより不満をつのらせるでしょう。バーチャルなのか、リアルなのかという問題は顧客メリットを見極めた上での使い分けの問題であって、それよりも重要なことは、顧客に対して大切なひとりの人間として接することです。顧客に対しては、常に歓迎すべき存在として接する姿勢が大切です。こうした顧客へのおもてなし、歓迎の気持ちをあらわすためにも、Webサイトにおいては、積極的に顧客の意見や要望を受け付ける窓口を設置し、顧客との双方向コミュニケーションを心がけるべきです。できれば、問い合わせ窓口のメールアドレスは、誰が答えるのかわからないものではなく、きちんと担当者の名前を表示したものにするほうが、顧客の信頼も得やすいでしょう。 実は、顧客の問題のすべてを、企業が解決してあげる必要はありません。実際、リアルな生活の現場では、商品の使用法がわからなかったり、どこで商品が手に入るのかといった問題を、友人や会社の同僚とのあいだで解決することはよくあることです。インターネットでもこうした顧客（ユーザー）同士による問題解決を行なえるようにすることは可能です。専用の掲示板を用いて、疑問をもっている人と答えをもっている人の出会いの場を提供することで、リアルの場面以上に、より多くの顧客（ユーザー）同士での問題解決を促進させることができます。これには企業の対応コストを削減する以上の効果があります。問題を解決できた人の喜びはもちろん、問題を解決してあげた側の人にとっても、誰かを手助けしてあげたという喜びがあり、その喜びは企業や当該商品とともに記憶されます。また、そうした顧客同士のコミュニケーションが広がれば、企業や商品のブランド価値を高めることにもつながるでしょう。また、顧客同士の会話のなかからは、リアルな顧客の生活を垣間見ることができ、顧客と企業のコミュニケーションでは得ることのできないヒントが見つかることもあります。 プライベートでも仕事でも、ちょっとした問い合わせで、どこかの企業に電話したら、さんざんあちこちたらいまわしにされた挙句、結局最後には「うちではそういったことには責任を持ちかねませんね」などと、そっけない対応で追い払われた。そんな経験をしたことはないでしょうか？ 経験のある方なら、おそらく、こんな会社とは二度と付き合いたくない！ そう思ったのではないでしょうか？ どんなに商品やサービスが優れていても、そうしたシーンで大切な顧客を失うことも少なくはありません。ひとりの顧客を失うだけでなく、その人は友達や同僚にその嫌な経験を何倍にもして伝えているかもしれません。企業側の言い分としては、複数の部署にまたがるような問い合わせに対しては色々な人の確認をとらなければならず、そのため対応にも時間がかかってしまうということもあるでしょう。しかし、そんな事情を顧客は知りません。もちろん、従業員それぞれが個々の顧客にきちんした対応を心がけるのは大前提ですが、俗人的な力だけでは限界があるのも確かです。組織とは機能であり、組織の機能は組織体制に宿るものですから、顧客からの声に対応する仕組み、クレームや意見のエスカレーション・ルールを策定する必要があります。その上で業務をサポートするツールとして、イントラネットやクレーム対応マネジメント用のアプリケーションなどのITシステムを利用することで、顧客対応の効率、品質の向上を図ることができるでしょう。 このように、1：29：300の法則を単に数字の問題、比率の問題として捉えるのではなく、顧客の気付き、従業員の気付き、企業としての気付きのあいだにあるギャップとして捉えると、インターネットを用いた積極的な相互コミュニケーションによって、そのギャップを埋める必要性がより明白になってきます。最近、お客様によく言うことなのですが、「Webサイトは単なるライブラリではなく、コミュニケーションのためのツールです」。そのツールを企業の目的である顧客創造、維持のために使わない手はないと思っています。 |
[ 85] ランチェスターの法則 | Webで活用するマーケティングの法則 | ミツエーリンクス
[引用サイト] http://www.mitsue.co.jp/case/marketing/04.html
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ランチェスターの法則とは、英国人ランチェスターが第一次大戦における飛行機の損害状況を調べて得た法則です。一言で言ってしまえば、「武器の性能が同じであれば、必ず兵力数の多い方が勝つ」ということになります。商品、サービスの差別化がむずかしくなり、すべてが相対価値として比較される現代では、企業活動にも多くが当てはまり、勝つための論理として活用されています。一騎打ちの法則とも呼ばれる第１法則と集中効果の法則と呼ばれる第２法則があり、前者からは弱者の戦略、後者からは強者の戦略が導き出せます。それぞれ公式もあるのですが、ここでは簡単にポイントだけ押さえておきましょう。 戦争中に生み出された法則をもとに、勝者／敗者などといった捉え方をすると、なんだか物騒な話のようにも感じられます。しかしながら、ビジネスも勝者と敗者の決まる戦いの一種であることは事実ですので、このような法則が当てはまります。とはいえ、こうも考えられます。物騒なのは、勝つための前提として、相手を打ち負かすことをと考えるからだ、と。むしろ、このランチェスターの法則をビジネス戦略の視点から理解するときに重要なのは、相手より兵力を多くして相手に打ち勝つことを考えるのではなく、戦う相手がいない（つまり、対抗する兵力が０）状況で戦うことを目指すことだと言えます。それにはそれぞれの企業が自社の独自性を捉えることで、敵がいない新しい市場の開拓や、差別化による市場の再セグメント化などを積極的に行なうことが必要となってくるでしょう。 このランチェスターの法則によって導かれる「弱者の戦略」と「強者の戦略」を見ていると、有名な「イノベーションのジレンマ」を思い出します。顧客の意見に熱心に耳を傾け、新技術への投資を積極的に行い、常に高品質の製品やサービスを提供し、優良な経営を行なっている業界トップの優良企業が、破壊的イノベーションを前にしてトップの座を受け渡してしまうのは何故かという謎を、ハーバード・ビジネス・スクールの教授であるクレイトン・クリステンセンが見事に解明し、アメリカでベストセラーになったビジネス書、『イノベーションのジレンマ』（翔泳社刊）。この本で著者は、優良な経営を行なう優良な企業が、そのマネジメントのクオリティの高さゆえにジレンマに陥るという逆説について論じています。 この本で扱われている「破壊的イノベーション」とは、既存の技術よりはパフォーマンスにおいて低く、既存の顧客要求も満たせない、だが、既存の技術とは明らかに違う特徴をもった新技術が、既存の大規模な市場では相手にされず、それまで存在しなかった顧客ニーズ、新市場を切り開くような一連の変化を示しています。事例として紹介されるジレンマにはまった優良企業はほぼ共通して、この新技術についてはいち早く知っており、商品化を検討するため、顧客の意見も聞いたり、新技術がもたらす利益について調査などの行動を行なった上で、新技術による市場への参戦は時期尚早という経営判断を下します。新技術がもたらす新市場は、既存の顧客、市場からすでに大きな売上をあげている優良企業にとっては、市場規模が小さすぎ、参入のメリットが得られないのですが、まだ規模の小さな新興企業にとっては十分な規模をもった市場であることからも、「破壊的イノベーション」によってもたらされた新市場は、数社の新興企業によってシェアのほとんどを独占されることになるのです。ところが、この新市場が徐々に成熟して規模も大きくなり、また新技術自体も当初はパフォーマンス的に顧客要求を満たせなかったものが、上位市場でも使えるまでに改良されてくると、立場は逆転しはじめます。新興企業は下位市場から上位市場に進出して、既存企業からシェアを奪っていき、一方、既存の企業は後から新技術を利用した市場に参入しようとしても、そのときにはすでに市場は新興企業に独占された状態です。そのうち、市場そのものの規模が上位と下位で逆転してしまうと、既存の優良企業と新興企業の地位も完全に逆転してしまいます。メインフレームコンピュータがミニコンピュータにシェアを奪われ、さらにはそのミニコンピュータがパソコンにシェアを奪われるといった事態とともに、ＤＥＣなど一度は市場でのリーダーシップを手に入れた優良企業が見事にその地位を失う結果になったように。 このことをもう一度、ランチェスターの法則から導き出される「弱者の戦略」と「強者の戦略」に立ち戻って考えるとき、その弱者／強者という区分が、ビジネスにおいてはまったく安定的なものではないことがわかります。戦場においてなら戦況は相手との力関係に左右されることが多いでしょうが、ビジネスにおいては戦いの場である市場自体が変化してしまうからです。自社が参入する市場そのものが突然縮小してしまえば、それまでどんなに市場における強者として君臨していた企業でも途端に弱者となってしまいます。そのため、自社の市場でのポジションだけでなく、市場そのものの現状把握と将来予測、隣接する市場での動向などを、十分考慮した上で、「弱者の戦略」と「強者の戦略」のうち、いずれの戦略を採用すべきか判断する必要があるでしょう。 ランチェスターの法則を用いて戦略を策定する際には、市場の動向などを見極めた上で、自社を弱者と捉えるか、強者と捉えるかの判断が非常に重要になります。ただ、ここでも１つ気をつけなくてはならないポイントがあります。ジャック・ウェルチはＧＥを去るにあたって、すべての事業に対し、市場でナンバーワン、もしくはナンバーツーであるように求めたのは誤りであったと語ったと言われています。理由は「そのために、経営幹部たちは市場を狭く定義するようになり・・・、ＧＥは機会と成長のチャンスを逃す結果になった」からです。市場セグメントを小さく分割し、勝つために適切なターゲット市場を絞り込んで、集中的に市場を攻略することで、ビジネスの成功確率は非常に高まるでしょう。しかし、常勝するためのその戦略は、時として勝てる可能性がある市場機会をとり逃すことになります。判断の時点では、自社の能力が十分ではないと考えられるために、市場で勝つ確率も低く見込まれたとしても、実際に市場で事業活動を行なうちに自社の能力自体が成長することは少なくありません。そのため、常に市場でのナンバーワン、ナンバーツーの座を目指し、市場を必要以上に狭くセグメント化することは、機会と成長をともに逃すことにもなります。既存の事業においては常に勝つことが求められますが、企業が継続企業として、変化する環境に適応する能力を維持していくためには、機会と成長を逃さないことも重要なポイントです。ランチェスターの法則を用いる際には、短期的な成功を目指す視点と中長期的な成長の余地を残す視点のバランスも必要だと言えそうです。 さて、それでは、このランチェスターの法則の、インターネット戦略への活用方法をいくつか挙げておきましょう。 インターネットの強みは、弱者の戦略の接近戦にも、強者の戦略の遠隔戦にも、いずれにも使えるツールであることでしょう。もちろん、2つの戦略を同時に行なうことはできません（そもそも、それでは戦略の意味がありません）。しかし、インターネットを用いれば、確率戦、遠隔戦からはじめて、一騎打ち、接近戦に持ち込むという流れをシームレスに連続して行なうことも可能です。たとえば、メールマガジンの発行と連載コラムによって、ユーザーの知識ベースに共通の興味、関心を構築しながら、問合せやご意見を積極的に集めることで、メールのやりとりの個別対応によって、ロイヤルティを高めていくということも可能でしょう。この場合、市場における弱者／強者の関係も無関係とまではいえませんが、それ以上にＳＥＯ（検索エンジン対策）的観点での弱者／強者の関係が大きく影響することと思われます。企業名や商品名など、企業が独自に保有する言葉は別として、ターゲットとするユーザーが興味、関心をもつキーワードを把握し、検索エンジン対策を行なうことは重要です。効果的なＳＥＯの実践により、インターネット上の強者の地位を確立した上で、メールマガジンや記事コラムで価値ある情報を提供。この時点である程度、ユーザーの囲い込みができたら、接近戦での一騎打ち（個別コミュニケーション）に移る。こうした流れを計画的に実行することで、弱者の戦略と強者の戦略を効果的にバランスよく使うことができるでしょう。 ビジネスにおいては競合する敵は1社とは限りません。むしろ、それ以上の数である場合のほうが多いでしょう。そして、勝者より敗者のほうが圧倒的に多いはずです。いわゆるパレートの法則があてはまるからです。たとえば、競合する会社が10社あれば、勝ちを得るのは上位２社だったりするでしょう。ジャック・ウェルチがナンバーワン戦略を示したのもこのためです。勝ちを得るには、セグメントを小さく絞ったターゲットに対して局地戦（ニッチ市場）を行なうことで、ナンバーワンの座を得ることが重要です。ただ、その際、注意すべきはナンバーワンの座を得たあとの成長をあらかじめ計画に入れておくことでしょう。ニッチ市場を制圧したら、次のニッチ市場に攻め込むことが成長のためには必要です。イノベーションのジレンマで、イノベーションを起こした側の新興企業のように、最初のニッチ市場を足がかりにして徐々に市場を拡大していくには、ボーリングでトップピンに狙い定めるようにあらかじめその後のターゲットも視野に入れておかなくてはなりません。これをインターネット上で実現するには、まずロイヤルティの高いユーザーのための拠点を用意することでしょう。ロイヤルティの高いユーザーは売上への貢献以上に、その製品・サービスに対する情熱から伝道師的な役割を果します。また、ロイヤル・ユーザーの期待を知ることは、製品・サービスの真の価値を知ることにもつながり、製品・サービスへの共感〜購買につなげるためのコミュニケーションのためのヒントも得ることができるでしょう。ロイヤルティの高いユーザーのマインド・シェアを制圧することを足がかりにすることで、効果的かつ効率的に他のターゲットへと攻め込むことが可能となります。 ビジネスにおける兵力数を単純に、営業マンの数だとか、広告の数だとか考えると大きな間違いを起こすことになります。「うちは全国に営業マンがいるから」とか、「ゴールデンタイムにこれだけCMを流しているのだから」などと考え、自社の兵力数を過大評価していると痛い目にあうでしょう。むしろ、この場合の兵力数とは、訪問した客先の数や顧客の心におけるマインド・シェアであるはずです。自社に対して共感を覚え、好意的に感じてくれている顧客の数こそ、兵力数だと捉えるべきです。そのためには、顧客との効果的なコミュニケーションによって、自社の価値を顧客に知ってもらうことが必要になります。他メディアと比較して、容易に大量の情報をタイムリーに更新でき、またパーソナライズした情報の発信が可能なインターネットは、顧客とのコミュニケーションの施策の中軸に据え、広告やPR、スポンサー活動、イベントなどの他のコミュニケーションを支援し、シナジー効果を生み出すものとして活用することで、効果を発揮するものです。 |
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